营销团队的建设与管理

【ICXO.com编者按】组建一支高效运作的营销团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。

营销绩效的产生是营销团队运作的结果。高效业绩产生的背后也肯定是有一个营销管理水平、合作状态不错的营销团队在支撑它的运作。不管项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行层面上，我们发现，高效运作的营销管理团队总能够在具体实施的过程中，寻求到较为合理的契合点去发展他们的事业，总能够找到事业面上较为合理的发展平台。

我们看到，组建一支高效运作的营销团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习平台的这个方向，我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里？它是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求管理当局必须要全面的体检你的组织。你的营销团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个阻碍。这时，我们所面对的问题和瓶颈是，如何建立高效的学习型的营销团队，如何用你的文化理念、用你的规范化的行动以及你的用心去管理你的团队。

一、 营销团队的建设

·确定一个核心的营销管理层。

一个营销团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾御营销队伍的能力；具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论力，营销理论在这个以市场、以顾客为导向，企化为营销的核心的时代里，理论已经成为营销活动的必要依据和准则。没有理论力的规引，你的企业、你的团队就不会在营销事业的道路上走的很远。

“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。我们在团队的建设中，特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。有两个案例可以说明核心管理机制的利害。一个是沈阳飞龙主管营销的副总，具有强势的营销能力，因中途因故离去而使公司的营销管理全面陷于混乱。一个是青啤的法人的治理结构，因注重核心管理层后备干部的培养，没有因老总彭作义的去世而使公司的管理失控。

·构筑团队的支撑体系

营销管理的核心层是构筑团队支撑体系的基础。它的任务是指导这个支撑体系来达成所设定的目标业绩。本支撑体系是整个营销过程中最直接的执行者。他们的执行力的好坏决定了团队营销活动能否有效的展开。

有效的构筑团队的支撑体系，在确定营销管理的核心层后，它是我们营销工作中重点要考量的内容。这里所指的团队的支撑体系包括：营销业务的执行层、营销政策、激励机制及考核机制等。营销政策、激励机制及考核机制是营销业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定业务执行层的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以在构筑团队的支撑体系时，应该考虑以下几个问题：

1、所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行。

2、营销执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在了一起。

3、营销执行团队的学习力是否具备，是否能把公司和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展。

4、营销执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合。

二、 营销团队的管理

营销团队在核心的营销管理层领导之下，构筑起了它的支撑体系。那如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？答案是靠管理、靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。

·明确工作岗位职能，制订工作流程

由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能在象以前跨越不同的职能来开展工作。所以对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层的深入进去。

工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。

·营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题

营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和它的业绩走的太远。它在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，它的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描

述的好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。

总之，营销管理体系须正规化、须健全，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。

·绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素

绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，他已经被作为一种营销的工具，广泛的应用在营销的控制和审计活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制订绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏也不太现实。

营销团队的建设与管理一直是业内人士非常关注和经常讨论的话题。掌控你的团队，推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任，能够把你的团队带向业绩的辉煌，证明你已经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织，说明你已经具备了一个持久的竞争优势。

如何打造优秀的区域销售团队

《世界商业评论》ICXO.COM ( 日期：2004-06-02 16:03)

--------------------------------------------------------------------------------

【ICXO.com编者按】在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后一环，又是企业销售系统中的一个重要组成部分，它的优秀与否直接影响到产品在该地区的销售业绩。那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？要怎么才能快速而有效地建立？

在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后一环，它的主要任务，就是把企业的资源转化成效益，把企业所有的“空中轰炸”转化成地面的真正胜果。

同时，区域销售队伍又是企业销售系统中的一个重要组成部分，它的优秀与否直接影响到产品在该地区的销售业绩。那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？要怎么才能快速而有效地建立？

无论是新建还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建的问题，还有双方了解、沟通、信任等问题。一个新上任的区域经理，应该如何开始重建区域销售队伍工作呢？

Dont fire them，fire them up

这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而要点燃他们”。作为一个区域销售队伍的领导者，

解雇不是最好的方式，允许不同职业背景、价值观、个性的销售人员存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理要做的事情。而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。

区域的销售队伍，总会以一种怀疑的眼光来看待新上司；同样，新的区域经理也往往会按照以前固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍。这个时候，尽快熟悉市场和销售队伍的成员就很重要。不能单凭旧经验和下属的一面之词，要自己多观察分析。

在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染属下，工作技能的提高对业绩的影响，远不如态度的改变来得迅速和重要。积极的态度能有效提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者切忌在下属面前抱怨，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播，领导一句偶尔的抱怨，只要被下属听到，就会成倍地产生负面效应。所以，管理者应当永远记住一个管理铁律：往下传递的只能是正面、积极的东西。负面的消息，只能和直接老板沟通，不能和下级、同级沟通。因为，如果想要建立一支优秀团队，正面的思维模式非常重要，这是所有优秀团队的一个共性。

“Dont fire them，fire them up”，也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是究竟有多少人思考过，这种方式是否真的有效？实际上，业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速地飙升业绩，集体换血并不是一种很好的方式。区域负责人用热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式。

解雇和招聘的技巧

万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题，基本上可以归纳成2种：一是技巧有问题，在技巧上应该予以辅导，这是上司尤其是直接上司的责任；其次是态度有问题，这个问题是比较致命的。首先，应该建立良好、相互信任的沟通，如果沟通不当，只能导致解雇——因为再好的市场，让态度有问题的销售人员去操作，也会变坏。

解雇是一种技巧，肯定有人会受伤，但是，区域销售队伍的领导者必须明白，解雇是为了团队、市场的利益，区域经理所要做的，是通过一些技巧，把“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。

解雇也需要沟通。实际上，态度有问题的人在大多数情况之下，也并非真的十分留恋现在的雇主。良好的解雇技巧，只是促使态度不佳的员工更快地主动写辞职报告，寻找新的职业道路。只要区域经理处事公平，被解雇者并不会因失去这个工作而感到不公，就算有分歧，也往往是一些善后问题——如何怎样赔偿、对被解雇者的已往工作进行评估。笔者以为，在职权能及的范围内，应该最体面地给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能地与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以正面为主。因为，所有这些不仅仅是为公正地对待被解雇者，更是为还在继续工作的区域销售队伍显示公平。

有解雇也会有招聘，招聘是一项极其重要的工作，进入的把关严谨，是区域销售队伍素质的

保证。

那么如何把关？实际上，不同职业背景的人有不同的优缺点，通过把握这些特点，就能较好地把关。

内资企业出身的员工，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。

台资企业出身的员工，普遍有比较强的执行力，工作态度也比较积极，但缺点是做事情框框比较多，有时候不够灵活。

欧美企业出身的员工，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，且吃苦精神不够。

职业背景决定了一个人做事的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，而是要从求职者过往的工作经历中，发现他们是否符合所需员工的基本要求。企业所需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。

如何迅速建设优秀的区域销售队伍？

要快速地提升业绩，可以从2点去考虑，一是重新审视全渠道，发现以往未被挖掘的新的生意增长点，二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。

建设良好的销售系统，是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。销售系统好比一台正常运转的机器，知道在各个流程应该做些什么；发动销售系统这台机器需要花费很大精力，但是一旦运作上手，企业就会变得很轻松。

销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，包括进销存（进货、销售、库存）系统、每月工作计划、行程安排、销售人员的跑店计划、日工作、周工作总结等等。这里需要强调一点，作为区域销售队伍的管理者，要明白自己并非是全国销售总监，不要轻率地使用带有个人偏好的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，未经总公司的同意不能自己生编硬造，这样会使自己的团队脱离公司的整个系统而存在。

管理者首先是个被管理者，建设销售系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个销售汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想如果连区域负责人都不执行公司的政策，又怎么去说服其销售队伍来执行其本人制定的政策？执行力是在销售系统的逐渐完善下，才得以不断提高，每个团队成员都知道做什么，该怎么做、以及向谁去汇报工作和汇报什么。

在职培训也是有效提高销售队伍技能的方式。企业付出的最大成本就是，缺乏经过培训的员工。在职培训可以是课堂式，也可以是Field Coach——即上级对下级手把手的指导和培训。后种途径的好处是，上级在培训下级技能的同时，又增加了自己的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断的学习、培训、摸索新的方式方法的队伍。

评估优秀区域销售队伍的几个重要标准

上文从态度、观念和行动3个方面探讨了如何快速的建立一支的区域销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算得上是优秀？下面是一个优秀区域销售队伍的几点共性：

凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标--完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。

门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，团队也要摈弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人。所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是团队值得珍惜的宝贵资源。

执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统都离不开个人的执行力。

销售业绩：如果有了以上3点，销售业绩是水到渠成的事情。

健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。

市场拓展：市场开发是销售人员的重要责任，敏锐地发现市场的机会点，是一支优秀的区域销售队伍的特质。

“臭皮匠”团队是如何打造的?

作者/转载者: 白雪 发表时间:2003-11-10 15:29:54

--------------------------------------------------------------------------------

俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们相互协作的结果。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一 个公司还只是在草创阶段的时候，唯一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队。

能力结构互补

在硅谷有这么样一个“规则”流传得很好：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。

但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。

高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

角色分配合理

对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上，在团队中一般有9种角色定位：

——创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想像力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自已安排工作时间，按照自已的方式、节奏进行工作。

——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。

——开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。

——组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。

——生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自已生产的产品合乎标准。

——核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。

——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。

——建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。

——联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。

通常人们只愿意承担2—3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。

领导定位恰当

在创业团队的链条中，创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位，整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”要逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能是服务！优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在新创企业业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电。